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3億入股如涵控股 阿裡是為了孵化張大奕還是吸金?

[提要]如今張大奕紅到發紫,創造的經濟效益越來越大,甚至超過合作夥伴。2016年,如涵控股2016年的淨利潤為2419 18萬元,但這是合并了子公司涵奕電商4478萬元後的淨利潤。
  自從阿裡3億元入股如涵控股,它們越來越親密。今年6月,如涵控股創始人馮敏和他的網紅搭檔張大奕出現在阿裡巴巴2017年投資人大會上。張大奕身着自己淘寶店售賣的服飾上台,面對來自各國的350多名投資者和分析師,用杭州腔普通話講述自己從一個平面模特到微博網紅和淘寶店主的經曆。

 
  這還不夠,為了生動地介紹自己如何“在微博等社交媒體上傳美美的照片,就能引起成千上萬轉發和評論,并且無縫鍊接到淘寶店,且轉化率不俗”,她直接打開淘寶直播賣貨。台下的投資人對此非常困惑,因為他們還沒有在北美、歐洲發現足以對标的公司和模式。
 
  和投資人對話,張大奕明顯比面對粉絲緊張許多,她披露了自己公司最頂峰的數據,整個2016年,她與如涵母公司合作成立的杭州涵奕電子商務有限公司實現營收2.28億元,淨利潤4478.32萬元,吸金能力強勢。
 
  演講結束後,這幾百名來自Baillie Gifford,BlackRock等全球頂級資本機構的投資人紛紛向網紅女孩提出合影。他們對中國這群年輕而富有的網紅的興趣絲毫不亞于馬雲和阿裡巴巴。
 
  “夢想合夥人”的天平朝誰傾斜?
 
  馮敏和張大奕的零星合作從大約2007年,馮敏做郵購電商時就開始了。他們是“夢想合夥人”,2014年7月,一起開了第一家淘寶網紅店。張大奕最初是一個雜志模特,随後開了淘寶店,逐漸累積名氣和粉絲。她懂得私服搭配,大大咧咧的性格很讨好,也會利用自己的影響力引導粉絲消費,為淘寶店創收;而馮敏這個低調的浙商曾依靠SP業務賺了第一桶金,卻在第二次創業的郵購電商項目中慘敗,轉而創辦淘品牌貝麗琳。他懂技術和服裝供應鍊的門道,擔當網紅店鋪的大後方。
 
  如今張大奕紅到發紫,創造的經濟效益越來越大,甚至超過合作夥伴。2016年,如涵控股2016年的淨利潤為2419.18萬元,但這是合并了子公司涵奕電商4478萬元後的淨利潤。涵奕電商由張大奕與如涵共同成立,其中如涵控股占股51%,張大奕持股49%。由此可見,張大奕不僅為母公司貢獻了超過一般的營業收入,而且貢獻了絕大部分利潤。甚至我們有理由推測如果不是張大奕,如涵很有可能是虧損的。
 
  網紅電商看上去很美,“夢想合夥人”的天平一直都朝張大奕傾斜,如涵做着苦差事所産生的直接經濟利益并不大于網紅,亦如阿裡巴巴投資人大會上人們想與其合影的是張大奕而不是馮敏。
 
  去年的微博紅人節上,張大奕獲得了微博最佳時尚紅人的獎項。6月20日淘寶直播節,她以紅人店主的身份被安排20:00~22:00這個黃金時段直播,為自己的“吾歡喜的衣櫥”上新代言。
 
  截至22:00直播結束,“吾歡喜的衣櫥”在兩小時内成交額就達到近2000萬元,客單價近400元,刷新了通過淘寶直播間引導的銷售記錄。
 
  瘋狂下單的粉絲們或許不知道,張大奕是在杭州九堡的工作室完成的此次直播,由合作方如涵的工作人員做緊密配合。在她直播間隙,幾位如涵的女性員工說,“她就是每個女孩都想成為的模樣啊,老闆是挺好的,可誰想要成為馮敏啊,就想成為張大奕。”
 
  孵化網紅是個苦差事
 
  在流量紅利非常充足的前幾年,張大奕幸運走紅還沒有那麼多門道。如今,要想在網紅的藍海裡出頭,一個草根得經過九九八十一道工序“釀造”。
 
  在如涵控股辦公區裡有一個神秘的新人發展部,掌握着紅人們能否進入公司的命運。新人發展部的30多個員工們就像星探,通過各類社交媒體發現新人、設定考核項目,再将優秀者納入公司。
 
  王洋是星探之一,每天都會打開微博,搜尋最近新蹿起的紅人。如果對有吸引力、長相上鏡的紅人中意,就會發去私信,表明自己所在的公司如涵對她們挺感興趣,希望尋求合作。“挑選網紅時并不在乎其是否未婚,也不看重她們現有的粉絲數量,而是要經過幾道考核(審美、選款力、内容創造力和衣品時尚度)測試估算出打造成本。這也是網紅孵化器最核心的競争力。通過考核後,她們就成了如涵的一員,着手被“培養成大V”。
 
  這一部分,如涵和一家名叫“星遊娛樂”的紅人經紀公司對接,後者同時在為雪梨的宸帆電商提供孵化服務。2016年,如涵和它合作,分别在北京大興和杭州餘杭設立了紅人學院,孵化網紅。從網紅培訓生到正式開店,最少得經曆兩三個月,能否“出山”全看她們的悟性。
 
  如果能夠批量複制“張大弈”的成功,網紅孵化确實是一門誘人的生意。但就目前來看,數字告訴我們,網紅孵化其實是個苦差事,比如成本高企。網紅電商确實如人們通常所說的一樣省去了從淘寶、京東等平台購買流量的成本,但是為了打造網紅、維持網紅的知名度和熱度需要花費一筆不菲的網紅維護費,其實就是變相的流量購買費用。在如涵控股的年報中,這部分費用體現在了銷售費用一欄。
 
  銷售費用率是指銷售費用與營業收入的比率,它衡量的是企業為取得單位收入所花費的單位銷售費用。對于電商企業來說,銷售費用率也代表了企業流量購買的效率。同等情況下,銷售費用率越低代表企業獲取流量的成本越低,流量也越有效率。2016年,如涵控股的銷售費用為1.32億元,銷售費用率為29.60%。與之相比淘品牌三隻松鼠、韓都衣舍、小狗電器2016年的的銷售費用率分别為20.75%、31.11%、33.34%。由此可見,如涵并沒有顯示出相對于其他淘品牌流量獲取效率上的優勢。
 
  另一方面,如涵控股的網紅孵化業務風險極高。網紅最初依賴于平台,但是擁有了知名度後,他們作為具有極強個人屬性的IP就可以脫離平台獨立存在。
 
  同時,線上店鋪的運營成本并不低。電商平台攜流量以令線上店鋪往往會削弱經營者的利潤,如天貓對網紅店鋪的抽成占比能達到5%,再加上推廣費、人工運營成本,總計45%~65%。如果說大大小小的淘寶店是電商玩家,那麼阿裡就是莊家,制定規則的那個人永遠有更多的話語權。
 

 
  現在回頭看如涵已經簽下的40多名學員,最成功的案例之一宋黛曾是淘女郎,長相甜美,微博照片的背景經常是大片粉色。目前她的粉絲有23萬人,淘寶店鋪一天流水有八九萬元。
 
  隻不過這些費了九牛二虎之力培養出的網紅,總共帶來營收卻不如一個張大奕。但是市場上能與之合作的有幾個張大奕?
 
  電商的商業本質是供應鍊
 
  中國的服裝行業已經出現兩個極端,重線上運營的品牌授權商,如砍掉工廠的南極電商和千千萬萬個始終處在“微笑曲線”底端的無名廠商們。
 
  在線上,淘寶的網紅店鋪已經超過1000家,傳統的電商服裝品牌,搖身變成“網紅電商”。過去人人都在宣稱“脫虛向實”,無數企業卻在商業的洪流裡慢慢地脫實向虛,趨之若鹜着服裝生産與品牌複利的巨大差異。畢竟一個授權商标的公司毛利甚至能超過純粹生産産品的廠商4倍,達到90%,并且它可以不用承擔庫存風險,把這部分轉嫁給廠商或渠道商。
 
  比如“南極人”品牌産品,在天貓保暖内衣類目占比第一,依靠商标授權盈利的模式導緻它驅動廠商多生産産品,賣更多的标牌給它們以創收。由于“南極人”産品在各類渠道的售價并不高,廠商生産産品利潤微薄,對此頗有微詞。幾年前,淘寶上因保暖内衣盲目生産供大于求,發生價格戰的事仍另渠道商心有餘悸。
 
  事實上,供應鍊管理永遠都是企業要跨過的坎,特别是對宣稱量少款多的服裝企業而言。行業并不缺好的供應鍊,缺的是供應鍊同用戶需求之間的聯系,即信息流對接。規模化和個性化之間存在鴻溝,能提供好産品的上遊廠家都不願承擔風險,而最下遊的剛起步的設計師和小品牌們也承擔不了風險,上遊廠家墨守行業規則,小品牌、設計師品牌們又指責上遊供應商不順應時代做事。這就導緻二者無法彼此指責,無法對接。
 
  因此,誰能在前端通過大數據判斷消費者對服裝及款式的需求量,及時反映給後端,做供應鍊之間的信息流、資金流、貨物流的匹配,誰就能對風險定價,創造更大的價值。
 
  所有五花八門的電商終究都要回歸商業的本質——注重産品和加強供應鍊管理。
 
  ZARA的中國學徒
 
  2016年雙十一淘寶銷售數據顯示,服飾類店鋪中的銷售前三名網紅店,都超過了ZARA。然而,在“多款少量、快速翻單”的柔性供應鍊模式上,它們更像ZARA的學徒。
 
  ZARA以庫存周轉、供應鍊響應速度快而著稱,包括取得存貨到銷售的整個過程,隻需要30~40天。
 
  如涵也在加速供應鍊,根據網紅店鋪“上新閃購+預售”模式的特點,相應采取“多款少量、快速翻單”的柔性供應鍊模式。包括結合大數據分析得出的消費者偏好,公司根據每個網紅品牌的産品進行風格細分和産品定位,并進行産品的款式及結構的設計。
 
  同時,如涵還借鑒了ZARA買手制模式,在開發過程中對款式進行吸收和改良,為網紅品牌的目标用戶提供最具性價比的産品。但根據如涵控股年報中披露的數字,我們可以粗略計算其存貨周轉天數要超過200天,和ZARA的差距很大。
 
  馮敏深知如涵在這方面的不足,一直都在強調要把供應鍊放在公司更核心的部分。“營銷做得再好,都是60分、80分、90分的區别,沒有供應鍊就沒有1。我希望可以從非标裡面提煉出一些标準化的東西,構建共同的技術。比如面料名稱的度量衡、面料測量方式的度量衡、面料質量的度量衡,甚至是測量的方式。這其中不存在劣币驅逐良币的現象。”
 
  這是如涵在未來要做的事。當下,它仍然在攀登供應鍊這座高峰,之前的兩次融資都提都是為IT系統建設、升級供應鍊系統等做準備。
 
  如涵是典型的需要“雙輪驅動的商業模式,必須同時兼顧前端和後端。通過前端的網紅和她們的影響力,可以找到精準的流量。不過流量隻是交易得以發生的基礎,以物流為核心的電商後端交易鍊條和以生産為核心的産品制造鍊條能否提供足夠好的用戶體驗,決定了商業能否有效運轉下去,産生“滾雪球效應”。如涵控股内部的人員結構也體現了這種“雙輪驅動”的特色,負責網紅維護的運營企劃人員和供應鍊人員占有最高的比例。
 
  不過打造供應鍊和打造網紅一樣苦。
 
  少款多量的實踐需要企業打通整個供應鍊,然而2016年,如涵的存貨總價高達2.33億元,其營業收入才不過4.46億元,這是較慢的存貨周轉速度所緻。目前,如涵控股在供應鍊上的話語權也很微弱。在代工廠面前,這個創業公司提出的“多款少量”意味着生産成本和風險都相對較高,他們自然要求更多的保障。所以2016年,如涵經營活動産生的現金流量淨額為-1.38億元,主要用于購買商品、接受勞務支付的現金,這一部分支出基本等同于銷售商品、提供勞務收到的現金流入。購買商品、接受勞務支付的現金支出應該主要是付給了産品的代工廠,如涵隻享有少量的賬期,可見其在供應鍊上的話語權遠遠不足夠。
 
  馮敏離實現重構供應鍊的設想還有點遠。
 
  2016年11月,阿裡巴巴以3億元入股如涵電商,占股9.58%,讓如涵的估值達到了31.3億元,是之前一輪融資的3.7倍。在電商行業,我們一般用P/S(即每股價格除與每股的營業收入的倍數)來衡量企業的估值水平。以2016年的營收計,如涵控股的P/S倍數為5.10。照此計算,亞馬遜、京東、唯品會的P/S分别為3.54、1.50、0.92。阿裡巴巴、君聯資本、啟明創投等機構給予如涵控股超過市場平均水平的估值,顯然是看好其未來增長的潛力,以期它在更多的品類或領域複制這一套網紅孵化和供應鍊管理的機制。
 
  做“網紅第一股”不易,不斷突破業務的邊界,保持持續高速增長的狀況,如涵顯然需要做得更多。
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